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来历 摘自《人才:使人才成为你的竞赛优势》第九章领导力,机械工业出版社,2009年8月
宝洁公司在全球160个国家中开展业务,出售几千种产品。虽然公司已迈入百年老店的队伍,可是,它一向都可以趁波逐浪,紧随客户偏好、全球化和技术革新的脚步,活跃习惯、活跃革新。它是怎么样才干做到这一点的呢?首席执行官雷富礼坚信,宝洁成功的重点是办理人员的本质。
雷富礼严厉地对待领导力的培育;事实上,据他估量,他花费在领导力培育方面的时间占1/3~1/2。他对领导力培育的重视反映到了高档办理人员的行为上。举个比如:
高档人力资源副总裁狄克-安东尼,定时评价宝洁公司最高端4~5个层级的办理人员,以开掘其间高本质的人才,并盯梢未来的高档办理人才。他还与宝洁的董事会成员们共享自己关于高档办理职位提名人的调查,这样,他们也可以参加到公司未来领导人的决议计划傍边。此外,宝洁希望董事会成员走入现场,与潜在的高档办理人员会晤,调查这些提名人当时的作业状况。
宝洁还构建了根据网络技术的人才开展体系该体系包含3000多名办理人员的姓名,包含了他们的作业前史、布景、绩效前史。该体系相同成为宝洁公司辨认未来领导者的中心才能。
全公司的领导者都将取得很多有关训练时机的信息,并要求进行定时的360度的绩效考评。绩效办理体系被规划为考评个人,包含考评他们完结作业的效果以及完结作业的方法。仅有优异的作业效果并不满足,获取效果的方法也有必要恰当。
好像其他巨大的首席执行官教员一般,雷富礼信任,寻觅“经历时间”以改进办理团队的技术是十分重要的。只需遇到可以与高管们讨论他们的领导力举动的时机,他都会从中汲取有用领导的经历,以及怎么领导个人的经历。
在宝洁公司,领导力并不是一个单纯的“人力资源问题”;它是办理高层的重视点。因而,领导力的开展渗透了宝洁的整个文明。此外,它也不是一个一年一次的活动。个人的领导技术继续遭到考评和监控。这一流程自职工入职时发动,贯穿他们在宝洁的整个职业生涯。
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